Supply-Chain-Resilienz. Risikomanagement im Einkauf und die Bedeutung strategischer Lieferantenbeziehungen

Bachelorarbeit aus dem Jahr 2021 im Fachbereich BWL – Beschaffung, Produktion, Logistik, Note: 1,7, Fachhochschule Südwestfalen, Abteilung Meschede, Sprache: Deutsch, Abstract: Welche Risiken liegen im Einkauf und wie können diese erkannt, gesteuert und überwacht werden? Welchen Beitrag können dabei Instrumente des strategischen Lieferantenmanagements leisten? Selten stand die Bedeutung einer widerstandsfähigen Lieferkette so sehr im Fokus des öffentlichen Interesses, wie im Frühjahr 2020, als weltweite durch die COVID-19-Pandemie bedingte Fabrikschließungen zu erheblichen Störungen der globalen Warenflüsse führten. Vor allem die Diskussion, ob ein effektiveres Risikomanagement zu einer höheren Supply-Chain-Resilienz und damit weniger erheblichen Einschränkungen hätte führen können, wurde unter Einkäufern und Supply Chain Managern geführt. Schließlich galt eine durch ein SARS-Virus getriebene Pandemie mit volkswirtschaftlichem Schadensausmaß bereits laut einer Risikoanalyse des Bundesamts für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe aus dem Jahr 2012 als wahrscheinlich. Die im Zusammenhang mit dieser Diskussion oft in den Vordergrund gestellte Herausforderung war dabei die Erhöhung der Supply-Chain-Resilienz. Diese wendet das Konzept der Resilienz, also der Widerstandkraft sowie der Fähigkeit, schwierige Situationen gut zu meistern und sich an neue Gegebenheiten schnell und effektiv anzupassen, auf das Management von Supply Chains an. Das innovative Konzept der Supply-Chain-Resilienz sieht vor, Liefer- und Versorgungsketten nach einer Störung in den ursprünglichen oder gar einen besseren Zustand zu versetzen. Die Ursachen und Hintergründe dieser Störungen sind dabei vielfältig und deren Auswirkungen oft immens, da kleinste Abweichungen durch die steigende Komplexität globaler Wertschöpfungsketten zu einer steigenden Fehleranfälligkeit in nachgelagerten Stufen führen. Nach wie vor ist es üblich, dass Einkaufs- und Beschaffungsabteilungen primär Ziele nach QKLE-Aspekten (Qualität, Kosten, Lieferung, Entwicklung) definieren. Ein funktionierendes Lieferanten-Risikomanagement wird oft noch reaktiv und zu individuell bearbeitet, die Rollen und Verantwortungen nicht klar definiert. Dies führt dazu, dass Lieferantendefizite oft intransparent bleiben, da Informationen darüber in verschiedenen Abteilungen in unterschiedlicher Datenform erfasst und gesammelt werden, eine interdisziplinäre Zusammenführung und Abstimmung findet oft nicht statt.